在变化即新常态的时代，最富于变化和迎接变化的群体当是老板了。

最累心的当属我们HR了，要为老板的各种业务尝试和组织发展提供支撑，还要安抚发牢骚的业务老大们，推动新人的融入和改变老人的观望，同时各种人力资源方案，领导力，薪酬改革与股权，组织扁平化……人力资源工作越来越需要结合企业的变化进行而不仅在既有的模块下工作。当下的问题说不清，未来更说不清，方案被通过拿到预算越来越不易，人力资源的工作在这样的背景下越来越需要设计开放式的方案。

最危险的也是我们HR了，按照固有模块化缺乏关联性思考的方式继续，不用说给到支撑，对老板的各种要求首先就受不了了，如果时不时的暴露出对老板变化的不理解，老板会怎样选择呢！

当然最有机会的也是我们HR了，因为都说不清，因为大家都忙着业务，HR有精力和资源从外部学习，但这取决你是否愿意为自己投资，好像是在花自己的钱和时间为企业解决问题，但能力是自己的

案例

故事发生在健康产品消费行业排名前3的民营公司，老板在互联网+热炒之前，便开始转型从事线上销售，同时进入健康地产行业，为公司未来的可持续发展探索。人力资源部把自身对企业新业务的支撑定位在，架构设置，薪酬体系，人员招聘从传统转向完全生疏的互联网，不得不解决传统和新兴行业间的人员间的冲突。

用人力资源总监的话描述这个时期的老板，

只要开会就强调互联网，想法变得太快，他这么做已经使得公司的优势业务遭受了严重影响，

老人们现在都很伤心，薪酬差距大，

在新业务部门和岗位定位上老板也没有特别成熟的想法，

听信他人一面之词拿下有能力的A总，最初做好的架构设计全都得改变

大家可以预见到这位人力资源总监被走的结局。选择被走还是抓住脱颖而出的机会，没谁嘴里愿意选择被走，但往往行动上却离被走越来越近。怎样摆脱这种惯性思维带来的必然的心口不一的选择？怎样咋企业多变中能脱颖而出？怎样找到帮助自己脱颖而出的有效方式？ 至少要在以下几个命题的思考中，去看自己的回答是在想往好里改变自己的现状还是自己的回答更多是给他人提要求指出他人的问题

1 怎样评价老板的多变

首先关注的是企业的生存和未来的方向

企业之变下是老板的用人标准之变

请在此罗列你的解读

2 评价自己对“老板多变的评价”的动机

说老板变化多=与我们很多的想法不一致。当我们的想法与老板想法不一致时，我们该让自己有怎样的第一反应，让自己先关注老板想解决哪几个层面的问题，排序是什么？自己想解决哪几个层面的问题，排序是什么？在完成比较之后是不是就不会认为问题全是老板的

评价老板变化多会搞死企业，老板该学XYZ，假设老板有时间都学了，那我们的价值又从何体现呢

如果我们评价老板多变，没有与我们自身价值的体现相关，至少要考虑与我们自身利益有何相关吧。也就是下面问题该如何思考

3 咋用评价老板的多变带给自己和企业更多的机会

在行业变化中看老板的变化，在老板的变化中总结“老板用人标准的变化”，对“在新业务部门和岗位定位上老板也没有特别成熟的想法”有了与老板互动的越来越好的基础了呢

在“老板和员工都没啥把握”的转型过程中，双方互动的规律是什么（咋提高互信），是不是应该作为人力资源专业方案通过或被更好执行的关键因素呢

咋把自己的面对老板多变的思考过程和态度转变，变成更多业务部们经理越来越理解和勇于执行老板不断变化下的决策，甚至参与到决策中来，从而让老板真正感受到人力资源的有利支撑，至少是温暖，反过来人力资源也会觉得自己的成就感越来越高呢？